张瑞敏：创业公司如何避免“硅谷悖论”

浏览次数：0次 作者：admin 发布时间：2016-06-21 10:43:58

                                郝亚洲

张瑞敏见到拉里﹒唐斯后，马上来了一个熊抱。

这是拉里﹒唐斯连续第二年来海尔调研。去年，他的《大爆炸式创新》在东方和西方刮起了新一轮的创新旋风，同时也击中了张瑞敏的内心。

调研间隙，我和唐斯闲聊，从理论基础来看，他的大爆炸理论和克里斯坦森的“颠覆式创新”有很多相似之处。他谦虚地摇了摇头，说很开心拿自己跟克里斯坦森相提并论。但是，这两个理论在根本上是不同的。

唐斯按照理论发生的时间顺序将创新分为了四个阶段：自上而下，以迈克尔﹒波特的五力模型为代表；自下而上，以克里坦森的颠覆式创新理论为代表；侧翼包抄，以蓝海战略为代表；大爆炸式创新，则是唐斯在硅谷居住多年，观察了无数企业的兴衰之后得出的结论。

在克里斯坦森的理论中，在位企业面临的创新冲击是来自于非在位企业，这是一种自下而上的冲击。换句话说，在位企业是可以通过得当的战略为自己赢得战机的。但是，大爆炸理论提出，移动信息化如此发达的今天，战机是不存在的，除非你在另一个宇宙空间里。

所谓“爆炸”就是指，冲击力来得迅猛且包裹性强，就像一个黑洞，能瞬间将在位企业吞没。像《星球大战》里那种“绝地反击”的场景，会越来越不可能出现。

张瑞敏很早就表达过自己的焦虑感，不仅仅是出于行业的整体利润率在走低，更是因为信息化已经把传统组织流程逐渐消解。流程优化被流程再造取代，流程再造的终点则很可能要面临组织为何物的终极拷问。

张瑞敏最早在2000年的内刊《海尔人》上撰文，用户要三角形的冰箱，海尔就要生产三角形的冰箱。直到这次，我陪唐斯参观海尔最新的互联工厂时，终于看到了这种用户定制理念进入了现实。

一个用户将融入了鸟巢外观的空调设计图纸上传到了海尔的“众创汇”平台，然后被用户推荐，最终成为了可量产的空调型号，直接进入了互联工厂进行生产。唐斯参观时，驻足在眼前带有流程演示功能的几个大屏幕前很久，连续说了几个“Amazing”。

从梦想照进现实，张瑞敏用自己的焦虑推动海尔连续演化了16年。不过，我相信，他会更愿意用“自杀重生”这四个字。

自杀还是他杀，这是张瑞敏在大概4年前时跟北京大学教授胡泳教授聊天时提到的。在世俗化语境里，也被称为“等死”和“找死”。传统行业依照工业化思维路径，就是死路一条，行凶者是一个叫做“信息化”的蒙面者。他有忍者一样的功夫，时而现身，时而隐身，让被杀者有一种身处丛林之中，危机四伏的恐惧感。

《大爆炸式创新》出现的恰逢其时，尤其对于张瑞敏来说。因为这本书就是在告诉你一个道理：与其坐以待毙，不如主动出击。

张瑞敏的办公桌上摆了一个用《财富》杂志封面做的相框，封面的内容是一艘沉船，这是以前的事。现在他的的确确把《大爆炸式创新》的主要内容做成了一幅大照片，悬挂在了自己办公桌上方的墙上，坐在椅子上，抬头便可看到。

张瑞敏想告诉自己，大企业的消亡不会再有几部曲之说，一定是说倒就倒，甚至无法提前预测对手在哪里。我在两年前采访海尔集团轮值总裁梁海山的时候，问他，为什么海尔的智能家居一直在布局，都十几年了，但市场情况依然不算明朗。他说，如果有一天你看到市场明朗了，你也就没有机会了。

惊悚的“鲨鱼鳍”

拉里﹒唐斯正在创作新书《下一个行动》（暂定书名）。在这本书里，他要解决的核心问题是，为什么很多企业家只在作为初创企业家时是成功的？为什么在整个企业发展过程中只会有一次成功？实际上，真正成功的企业，只有一个成功点是不够的，需要不停地自演进，以获得更多的成功。为什么一个公司只有一个成功的产品？

他列出了其中一个原因，当公司IPO之后，它们的动机、目标就改变了，“受到华尔街分析师的干扰和压力”。另外一个很重要的原因是，很多有好产品的公司上市之后，投资方、股东会让初创团队赶紧走开，取而代之会注入一些新的力量，而这些人可能会有更多传统意义上的经验，但可能没有初创团队的创业家精神。

唐斯的这些思考是基于《大爆炸式创新》中的一个模型，即大爆炸创新的4大阶段：奇点、大爆炸、大挤压、熵。对于企业而言，最危险的在于“大爆炸”和“大挤压”两个区间内。唐斯给它取了一个惊悚的名字，“鲨鱼鳍”。（注释，编辑需要在此处加一个模型示意图）

从图中看到，“爆炸”和“挤压”的区隔非常不明显，成功和失败的间隙可能连“瞬间”都不到。张瑞敏自己也常说，对于企业而言，根本不存在“成功”。

张瑞敏把《大爆炸式创新》这本书反复看了三遍，就是在思考如何度过“鲨鱼鳍”。他和唐斯交流时，饶有兴趣地拿起笔，在纸上边画边说，“我在很多演讲时都引用了‘鲨鱼鳍’，是因为我觉得它非常形象地说清了互联网时代的企业应该做的方向。我希望小微按照这个图来做。我们把它叫做什么？小微的自演进。小微的目标绝对不是IPO，因为IPO之后下来了那就完了，所以要不断地自演进。”

张瑞敏对“鲨鱼鳍”作了修改，他在“大爆炸”和“大挤压”之间做了更加陡峭的曲线叠加。他认为企业如果要避免被挤压，就要不断让自己处于爆炸状态，也就是永远用创业的精神去创新。唐斯喜出望外，说这和他最近的思考不谋而合。

张瑞敏把查尔斯•汉迪的第二曲线和大爆炸创新有机结合，再一次展示出其深厚的学养。

把硅谷带进海尔

如何让大公司保持创业团队的活力，如何让经理人转变成创业者，这个问题早在1999年，加里﹒哈默投给《哈佛商业评论》上的一篇文章中谈起。哈默这篇名为《把硅谷带回你的公司》（bring silicon valley inside）时常被张瑞敏提起，海尔要做能让无数年轻人施展才华的硅谷。

今天的海尔里，的确有很多有趣的年轻人。而这些年轻人，都是我此前来海尔调研时没有见过的。他们从四面八方来到青岛，有的是跨国公司里的职业经理人，有的是海尔曾经的合作伙伴，有的则压根就是刚走出校园不久，只是想做点与众不同的事。

他们每个人的脑子里都装着奇奇怪怪的想法，且可以逻辑清晰地表达出来。他们熟知资本的运作模式，知道在创业团队里如何激励他人，更知道自己的战略方向在哪里。他们各自的语言范式都有很大区别，也许他们无法准确说出海尔的集团战略都有哪些，但是他们可以把自己手里的创业项目的每一个细节如数家珍。

显然，他们没有把自己当员工看。他们甚至会像硅谷那些自由主义的年轻人可以随意批评政府一样，在我面前发一发海尔的牢骚。可是他们依然选择在这个平台上创业，因为这里有可以让他们迅速成长的所有资源，社会化资本、品牌积淀、成熟的价值链体系等。

在这些年轻人眼里，张瑞敏不是领导者，而更像是导师。的确如此，也只有导师，才会在每周六的例会上，掰着手指头帮创客们分析每一个成长或者下降的数字背后的具体原因。

吴军在给《硅谷百年史》写的序言中，将硅谷成功的原因归结为三点：

1， 先进的生产关系。也就是合理的股权激励，各种一夜之间诞生娃娃富翁的神话。

2， 宽松的创业环境。对创新的追求高于一切，没有哪家公司会在意员工是否在用公司的资源实现自己的梦想。

3， 多元的文化氛围。移民往往带来巨大的活力。

经过了2年的摸索，海尔在事实上已经实现了这三点。

我在调研时，遇到了《沈阳日报》的两位记者，他们想跟我聊聊海尔转型。这时，海尔文化产业平台上的一位创客路过，我拉住他和我一起接受采访。他从自己的角度和经验把海尔的创客化做了详尽描述，包括如何实现小微之间的结算，创业团队的股权分配，小微和平台之间的关系，社会化资本如何介入团队等等。整个过程中，我在默默地观察，突然间体会到了“海尔造人”的蕴意。

这个年轻的创客叫沈方俊，90后。他想颠覆现在的4A公司。据说，自己带着团队从海尔园搬了出去，在青岛的海边租了个小别墅。而像他这样分散在北上广深的创客有很多很多。

如果说硅谷是一个区域概念的话，我想现在海尔的创客运动应该是一个知识概念。让个体自由选择融入的知识体系，从而形成分布态势。青岛海尔园本身则会更像是中国商业思想版图里的一个地标，每天会迎来送往来自全球的朝圣者。