“无人区”里的挑战：张瑞敏首谈海尔转型之“难”！

浏览次数：0次 作者：admin 发布时间：2015-10-12 09:55:0

9月19日上午，"协同共享，共创共赢"人单合一双赢模式探索十周年暨第二届海尔商业模式创新全球论坛在新华社大礼堂举行。

海尔集团董事局主席、首席执行官、青岛创客联盟理事长张瑞敏发表题为《人单合一2.0——为创建“共创共赢”生态圈模式进行的探索及实践》的演讲。

回顾海尔转型颠覆的十年，张瑞敏表示：中国过去没有自己的管理理论和模式，我们学过日本精益管理，学习美国GE。但学颠覆，海尔进入的是一个“无人区”。

此次演讲，张瑞敏引用王安石描述改革的难题时提到的三不足“天变不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”，来形容海尔转型之难，并首次解析了海尔颠覆自我的难点所在。

人单合一

人单合一提出十年，到现在进入2.0，所谓人单合一，人就是员工，单就是用户，就是把人和用户连到一起。

1.0就是我们当时刚刚提出这个理念后，也提出一个市场链的模式，把企业和市场连接到一起。所以我们内部就划分了单位，变成一个自主经营体。

但是问题来了，受到原来组织机制框架的限制，再往下走必须将原来全部颠覆掉。我说的“人单合一”2.0是建立一个共创共赢的平台，颠覆原来的传统模式。

“人单合一”2.0共创共赢的平台的内涵

第一个部分就是定位，原来企业的定位我就是以自我为中心，现在企业的定位应该是：你不是一个独立的可以包打天下的单位，你就是互联网的一个节点。

第二个是价值导向，传统企业价值导向是顾客为导向，就是比销售额。但是现在导向不是顾客是用户，顾客和用户有本质的区别，顾客是一次性钱和物的交易。用户是不断的交互，不断的参与你的体验。这个价值导向是从顾客到用户。

第三个是驱动力，我们现在提出一个叫按单聚散，这个用户的目标你能不能完成，能你就来干，不能就让别人来干，用户目标是不动的。每个人是创客要跟投创业，有风投来投资，最后达到共赢的目的。

第四，目的。创业无边界。共创就是创业人员无边界，这个目标定了，创业人员是谁没关系，谁行谁来。这是很重要一点，但是在海尔同一个平台上进行。然后是共赢，各方利益最大化，能够持续协同共享我们创造的价值，被称为现代哲学之父的马基雅维利提出，所谓共赢绝对不是零合博弈，是所有参与各方都要得利。

传统的管理哲学对传统的三要素总结是，管理的主体、管理的客体、管理工具，管理的主体就是管理人员，客体就是被管理人员、资产、财物。后边是管理的工具，管理的工具是管理的手段方法，就是帮助管理的主体和管理的客体。

我们现在要颠覆一下叫做三化：企业平台化，用户个性化和员工创客化。

原来企业就是一层一层，现在是平台了。工厂就管生产，进入销售渠道你是给我销售，所以产销是分离的。

员工创造颠覆了雇佣制。现在我不给你提供一个工作岗位，但是我给你提供了一个创业的机会。这就是员工创客化。

这三化之间的关系，企业平台化就是这个模式的必要条件，如果你不把企业原来的结果重新来过就不可能做到。用户个性化就是目的，所有的颠覆就是为了这个目的，员工创客化一个必要条件，没有员工最大的积极性不可能做到这一点。

所以，企业是一个总的框架，不管什么样的企业，对他最重要的是两类人，一个类外部用户，一类是内部员工。

企业平台化难点：组织、营销和管理 

企业平台化，即从科层制变化为海尔的创业生态圈，里面没有科层只有三类人，没有职别高低，只是掌握的创造的用户资源不同，即平台主、小微主和创客。

企业平台化颠覆的难点，主要有三点：组织、营销、管理。组织就是从串联流程颠覆成并联生态圈，从一次性交易的顾客，颠覆成全流程最佳体验的用户，职能管控部门颠覆成去两化，一个是去中心化一个中介化。现在每个人都可以成为中心，一定要和用户是零距离。最后变成两个平台：一个是共享平台，一个是驱动平台。

组织颠覆的难点也是从串联的流程到并联的生态圈。P1到P6不是我们发明的，是国际化大公司通用的。从调研、概念、开发、验证、交付、成熟、退市就是这么一个过程。这个过程非常严密，我们做起来有很多很多程序，非常复杂，但是这里面没有用户，只是以企业为中心来调研的。

现在改成海尔迭代的研发，完全以用户宗旨为前提来进行，里面最大的区别是，原来是自己的资源来做，现在是以用户增值，这些资源够不够，不够要找来可以做到的。

它是并联在一起，所有的动作在同时发生。最大的改变是从没有用户到有用户，现在美国麻省理工大学的教授提出一个立特尔法则，企业离不开三点，第一个是用户流量，第二个是用户黏性，第三个是用户规模增长。用户流量是一定要多，用户在这个平台上时间一定要长，用户和你联系起来价值体现了，用户就能成长。

（营销上）我们搭建了一个平台，包括厂家都在这个平台上，而我们这个平台和电商的平台不一样。

现在国际上说平台就是三类，第一类是聚合平台，就是像电商这样的交易平台，双方在上面交易。第二类平台是社交平台，比如脸书这类的。第三类平台叫移动平台，像供应链这类。我们希望达到共创共赢平台，大家在这个平台上获得利益与成长。

第三个企业颠覆的难点是职能部门。现在，海尔的探索是合成两个平台，一个叫共享平台，一个叫驱动平台，共享平台的目标是活而不乱，驱动平台的目标是事先算赢。

共享平台，举个例子，财务平台。以前一个财务人员服务的员工是50人，现在服务的是350人，他单据的处理量比以前提高了10倍。

事先算赢是2000年德鲁克到福布斯举办的全美国企业家协会演讲（提出的），他说：“在企业里最不懂企业运营的就是CFO。”为什么？德鲁克说，“因为企业家精神是关注企业未来，而不是关注企业的过去，CFO给你的报表只是把过去写得清清楚楚，但未来他不知道。”

简单来说，（驱动平台）对传统部门的颠覆是，从原来的温度计变化温控器，所有传统企业部门只考虑你这个房间温度是多少，温度计只能告诉你现在的情况是什么，但温控器要求是改变现状。这就是要把所有职能部门变化一个平台的原因。

企业平台化颠覆的目标：从科层管控到创客平台。全世界企业宗旨就一句话，长期利润最大化，我们追求（成为）小微的股东之一。

我们刚刚开始有200多个小微，现在有很多人成长起来了，他们自己在工商局注册成为了一个真正的公司，我只是他的股东之一而已，但是有一条我和普通的股东不同，这些小微一定要在我这个平台上运行，不是要管制他，是要大家协同起来，达到用户最佳体验的目标。