管理革命的曙光

浏览次数：0次 作者：admin 发布时间：2016-07-07 15:35:56

《海尔辞典》推荐序

管理革命的曙光

刘文瑞（西北大学教授）  

在20世纪，管理实践的发展，推进了从福特式流水线的大批量制造到个性化定制的产业演进过程。与此相应，管理理论的发展，也经历了追求效率、追求人本、追求自治的梯级升华。伴随着互联网带来的去中心化技术进步，21世纪的管理开始呈现出新的趋势。这一次，是海尔引领着管理革命的曙光。

按照科学史巨擘库恩的说法，科学在发展中表现出渐变和剧变的交替进展，即常态科学的范式完善和科学革命的范式转换交替进展。按照创新理论巨擘克里斯滕森的说法，企业经营中的创新分为维持型创新和颠覆型创新两种类型。在管理领域，理论上的积累变化，已经出现了范式转换的苗头；实践中以互联网技术的强力支持为标志，小打小闹的颠覆型创新开始走向新型企业对传统企业的整体颠覆。海尔的“人单合一”是一个象征，一种标志，在理论上推进着管理学术的范式转换，在实践上推进着企业经营的根本创新。

上世纪40年代，两位管理领域的天才人物产生过激烈的思想对撞。一位是著名学者德鲁克，一位是通用汽车的掌门人斯隆。德鲁克针对通用汽车的研究写出了《公司的概念》，与该公司的高管形成了观念上的高度对立。德鲁克认为，通用汽车的基本政策，已经成功实施了20多年，需要根据社会的变化、政府的动向和顾客的要求整体变革；而斯隆以及通用高管层认为，通用的政策有20年的成功为基础，并且经历了大萧条的严峻考验，没有过时并行之有效。德鲁克认为，随着二战以后的社会变化，通用应该大力推进员工的自我管理，走向“工厂社区自治”；而斯隆他们认为，书生气十足的员工自治，会严重冲击已经相当完善的企业管理制度，侵犯管理人员职权，给企业造成损失。德鲁克认为，随着社会变化，企业应当承担社会责任，维护公共利益；而斯隆他们认为，企业没有公共权力，因之也就没有公共责任，企业只能在自己的权力范围内履行社会责任。这种思想对撞，导致德鲁克的观点不被通用汽车所接受，由此埋下了上世纪末通用汽车衰落的种子。

简单地赞扬德鲁克观点具有前瞻性，批评以斯隆为代表的通用汽车守旧，难免失之轻率。他们两人的争论，反映了管理学术与管理实践的深刻矛盾。对学者来说，必须对实践中的各种可能性进行反思，对现实中的各种问题给出符合逻辑的解释，对政策实施中的各种后果进行多方位预判。所以，学者的天职是颠覆性思维。对实践者来说，在实践方向确定后就要义无反顾向前走，能够快刀斩乱麻处理阻碍政策实施的各种问题，坚定信念去追求经营的最好效果。管理变革的难点就隐含在这种冲突之中，没有坚信不疑的决心就难以取得实践成效，而没有质疑反思的勇气就难以提出颠覆性创新。

“人单合一”模式，标志着海尔已经成长为一个伟大企业。所谓伟大，衡量标准不是经营收益，不是企业规模，甚至也不是企业和客户的无缝对接。真正的伟大，体现在思想和实践的融合，体现在“知行合一”上。仔细琢磨海尔的“人单合一”就能看出，这一创新的本质，是把德鲁克和斯隆合为一体。谈及海尔的变革，必须看到张瑞敏的独特贡献。在张瑞敏提出并拓展“人单合一”模式的过程中，他不但具有德鲁克式的思维方式，而且不时迸发出德鲁克式的灵感火花；在另一面，他又具有斯隆式的经营才具，而且贯穿着斯隆式的执著信念。在管理领域，能够追随德鲁克的思想不难，能够效仿斯隆的楷模也不难，最难的是融二人为一体。张瑞敏在突破这一管理领域的世纪难题上的所作所为，使他成为王阳明以来“知行合一”的新典范，值得学术界和实务界共同关注并思考。

组织是管理的载体。在20世纪，科层组织独领风骚。马克斯·韦伯曾经断言，科层组织以其理性和效率将会主宰世界。然而，科层组织的层级化和非人化，也给世界带来沉重的压抑。韦伯自己也承认，一想到冷冰冰的官僚机器终将统治人类的前景，会令人不寒而栗。对此，管理学界有不少学者曾经集中火力向科层制开炮。沃尼·本尼斯甚至断言：“从60年代开始算起的50年里,人们将目睹并亲自加入科层制的送葬队伍”。阿吉里斯从个性与组织的冲突出发，提出组织学习理论，试图用学习型组织改善科层制组织的“命令-服从”关系。德鲁克强调目标管理，用以培养员工的自治能力。舒曼特拉·高沙尔提出“个性化公司”，寻求一种新型的非科层化的组织模式。但是，这些多数都是学术探讨，即便用在实践中（比如目标管理），所能做到的是改善科层制而不是颠覆科层制。非科层的新型组织设想，多数在彰扬人的主体性和自主性的同时由于缺乏效率和秩序上的优势而难以替代科层制。现在，海尔以互联网为技术支撑，打破企业与顾客的边界，创立“人单合一”模式，给我们展现了组织变革的未来前景。这种变革，是组织演变史上的里程碑。对这种变革进行研究，将会在组织理论上形成革命性颠覆。

正因为“人单合一”是一种管理领域的革命性颠覆，所以，海尔的变革包含着深刻的悖论——以权威方式去权威化。科层组织建立在权威基础上，其运行依赖于权威。韦伯当年研究组织，基础就是权威。而互联网提供了一种无中心分布模式，造成组织去权威化的绝佳契机。海尔的张瑞敏抓住了这一契机，这种敏感和洞见十分难得。然而，长期以来形成的组织运转机制和人们的行为惯性，都少不了权威。一旦失去权威，相信有不少人会举止失措。所以，在海尔推进“人单合一”实践中，我们可以看到，张瑞敏依赖于他长期统领海尔所形成的权威，不遗余力地推进去权威化的改革。有悖论并不可怕，人类就是在无数悖论中发展起来的，没有悖论就没有颠覆型创新。“人单合一”的推行效果，要追求一种无张瑞敏的张瑞敏境界，使每个创客、每个小微的自我潜力迸发出来，而不再需要张瑞敏的权威诱导。自上而下的推进，最终要走向自下而上的自发秩序，“人单合一”的伟大力量就能充分呈现出来。