实施跨文化管理打造全球化品牌

海尔集团

海尔创建近30年来，历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略、网络化战略五个发展阶段，已连续四年蝉联全球白色家电第一品牌，并且入选2012年度“全球最具创新力企业50强”，与苹果、谷歌等一同位列十强。目前，海尔的全球化品牌战略已取得初步成果：海尔已发展成为在全球共有21个工业园（海外4个），10个综合研发中心（海外9个），61个营销中心（海外19个），拥有8万多名员工，2012年营业额1631亿元的全球化集团公司。

海尔的发展，得益于不断创新的企业文化。随着全球化品牌战略的实施，海尔文化建设也迈出了跨文化管理的新步伐。

一、坚持开放包容原则，实现文化观念的融合

“走出去”面对的是海外员工，首先要尊重当地的风俗习惯和文化。海尔在海外经营中坚持开放、包容的原则，实现观念融合，在当地扎根生存。

（一）美国海尔员工的“画”与“话”

海尔在美国南卡州建厂已有13年多了，如今当你走进美国海尔宽敞明亮的车间时，感受最深的是浓浓的海尔文化氛围。 “Excellent People Produce Excellent Products.”（优秀的产品是优秀的人干出来的）、“Customer Is Always Right”（用户永远是对的）等海尔文化理念，既醒目又激人奋进。而这些译文恰恰是美国海尔员工对海尔文化理解后用自己的语言表达的。在中国海尔风行的员工自己动手,以漫画的形式诠释海尔理念的“风”也刮到了南卡，美国海尔员工也通过绘画、写诗等各种不同形式，表达自己成为海尔大家庭成员的感受。员工凯尔文·布莱得利画的中途抛锚的汽车，表达了对海尔质量理念的理解：1%的质量缺陷对用户来说就是100%的灾难。理念的认同也统一了美国海尔员工对海尔管理要求的认识。班前会制度、6S优秀典型讲评、评选优秀海尔员工活动等等，让美国海尔员工感到既新奇又有活力。美国海尔员工柯基尔女士在接受中央电视台驻联合国记者采访时说：“我们不但接受了海尔文化，而且为能成为海尔大家庭的一员感到自豪。”

（二）巴基斯坦海尔工业园里的“祈祷室”

在巴基斯坦海尔工业园，有一个房间很受员工欢迎，那就是巴基斯坦工业园管理人员专门为当地员工设立的“祈祷室”。在工业园内，有当地员工1000多名，他们信奉伊斯兰教，每天都要祈祷，尤其每到周五，员工都要身着传统服饰，集中进行一次半小时的祈祷。没有“祈祷室”之前，员工只能在厂房周边的草坪上铺块地毯祈祷。如果遇到天气变化，就很不方便了。为了尊重员工的文化习惯，满足员工宗教信仰的需求，管理人员特意在厂房边的空地上建起了一个100多平方米的“祈祷室”，为员工提供祈祷场所。每周一至四，员工们在祈祷室进行日常祈祷；周五下午2点，则穿着传统服装，双膝跪地，面朝西南方向默念《古兰经》。因为有了彼此的理解和尊重，巴基斯坦海尔人也融入和接受了海尔的文化和管理，专心地投入工作。

二、由卖产品向卖服务转型，与用户零距离

海尔驻海外人员承接集团由卖产品向卖服务转型的战略，在产品研发设计和销售服务上与用户零距离，为用户提供解决方案，在消费者心中树立了良好的品牌形象。

（一）海尔的贴心服务感动了沙特用户

熟悉沙特文化的人都知道，当地人是很少与外人在自己家里合影的。但2012年4月22日，萨拉先生却主动与上门为其服务的海尔服务工程师合影留念。萨拉先生住在利雅得，家里有1套别墅，4个孩子，10台海尔空调。4月22日，海尔服务工程师聂国平准时来到萨拉先生家中，为萨拉先生清洗空调的过滤网，讲解保养知识。当聂国平把满是尘污的过滤网拿给萨拉先生看时，他非常惊讶。原来在他们那里，沙尘很多，但当地人却极少对空调过滤网进行清洗，也很少有空调品牌为他们提供这类保养服务，海尔是仅有的两家之一。聂国平一边清洗过滤网，一边介绍空调保养知识，并建议萨拉先生把空调的温度再调高六七度，对孩子的身体有好处。萨拉先生觉得海尔的服务真的很不一样，“你们不只提供服务，更关心我家人的健康，非常好！”在沙特，人们对服务的要求还仅限于维修，只要能够上门修好就可以了。海尔推出的差异化空调保养服务让沙特用户很满意，也吸引了更多的消费者成为海尔用户。

（二）为尼日利亚大选提供选民登记整套解决方案

尼日利亚进行总统选举，过去是通过人工统计手写的选票，工作量大且易出现人为误差。海尔1169国际商社海外大项目经营体,通过外部整合英特尔、微软等国际资源，内部整合集团研发、技术、物流等各方面资源，针对客户对笔记本电脑的差异化需求，提出了一整套选民信息采集、录入、供电方案，并进行了反复现场模拟验证，最终，海尔一举中标尼日利亚2011年大选信息采集设备采购项目。所有选民登记所需要的全套设备和软件都由海尔统一提供，还提供了从设计到开发、生产、运输及配送和技术指导等一条龙服务。这是中国企业第一次参加海外政府关于政治类招标的项目，也是头一次中标。

三、人单合一双赢文化，可以跨越国家和民族的壁垒

（一）与泰国海尔员工持续沟通

2009年8月6日，泰国海尔经营体负责人吴勇刚上任，就遇到了泰国海尔员工提出的要求：孩子上学要多少钱，看病要多少钱，一年旅游几次要多少钱，买车要多少钱……所以我一年的消费应该是多少，但我现在只能挣到这么多，这中间的差企业就应该给我补上。为此，吴勇根据海尔人“要挣到更多的钱，就得创造更高的价值”的理念，与泰国海尔工会谈判，给员工讲清企业发展和员工利益的一致性。但员工开始并不相信，因为在过去几年中，泰国海尔的前身因经营不善已几易其主，员工对企业已经失去了信任。于是，他们便与员工进一步沟通，把200多名泰国海尔员工分成若干个组，深入到每一个工厂的每一个班组进行轮流沟通，达成思想的共识。同时，引入人单酬机制，让员工的回报和他们的付出紧密挂钩，很快便给工作的推进带来了积极的变化。一晃三年过去了，三年前那个因经营不善被频繁易手的小厂，到2011年就发展成为增速超过当地行业四倍、规模翻了四翻的泰国海尔。

（二）海尔文化激活了日本的“休克鱼”

海尔与三洋电机于2011年10月签订并购协议，从2012年初开始，海尔开始在日本市场以海尔、亚科雅的双品牌运作。亚科雅即海尔从三洋并购过来的高端白电品牌，在海尔内部被称为“海洋项目”（海尔、三洋的缩写）。海尔此次并购是对三洋白电业务全系统的并购，从企划、开发到制造、销售、售后服务等整个事业体系。通过此项目，海尔收购了三洋电机在日本和东南亚的白色家电业务，包括1个研发中心、4个生产工厂、5个国家销售渠道，转让的专利超过1200项，商标超过50个，涉及员工超过3000人，交易在6个国家分别进行。“海洋项目”涉及范围之广泛、内容之丰富、程序之复杂，在亚洲近年的并购交易中也比较少见。

改革日本传统企业文化，实现文化融合，是保证并购成功的决定因素。日本企业文化原来很突出两点：团队精神和年功序列制。但在互联网时代，它们都有一些消极作用。海尔把人单合一双赢模式逐渐转移过去，建立了以市场目标为导向的评价体系和以目标、绩效为导向的机制。企划部的科长阿布巧由于成功策划了市场竞争方案，为企业实现超额利润，被公司提拔为企划部部长时只有35岁。在员工感到不可思议的同时，一种更强大的活力正在团队中蓄势待发。对于海尔“人单合一”双赢文化的认同，保障了最复杂并购交易的成功，并在最短时间内产生1+1＞2的效应。